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关于创业型企业发展阶段、人才危机和企业文化演进的思考

本文源于启明星辰CEO严望佳在中关村人才论坛上关于“领导力的发展和企业的永续经营”的演讲


大家好,首先非常高兴有这个机会在这里和大家分享我对于企业发展和人力资源方面的一些感受。其实每一次做类似的演讲,也是对企业发展的回顾或者说总结。昨天协会一直在催问我要讲什么题目。我想在谈领导力的发展和企业的永续经营的关系时,不能回避企业发展的阶段性问题。我们需要审视企业发展的过程,并在此过程中来看领导力和人力资源建设的问题。虽然说没有一个框架可以涵盖所有企业发展的历程,但我还是试着找一些规律性的东西,从这些规律性的东西当中,我们大概能看到一些问题。这就是我今天要讲的题目,企业发展周期和人才危机。

 

如何面对人才危机


之所以用“危机”一词是希望引起大家的关注。其实只要企业的领导人看到问题的实质,并且找到了适当的解决方案,那危机可能就不会发生,一个企业也可能很平顺地度过这些阶段。事实上碰到困难,甚至危机,是一个非常好的事情,因为没有困难我们就永远都不会有进步,每解决一个问题企业就成长一步,所以企业成长的过程就是一个解决问题的过程。所以遇见了危机,如果解决得好,我们就可以前进一大步。
今天我就以企业在发展过程当中遇见的、较为宏观的人力资源问题为主线来谈。

  

       

企业发展一般都会经历创业期、发展期,最后经过市场格局成型期到达成熟期。成熟期之后当然需要超越自我,不断的找到新的定位,新的发展空间。这种不断向前走的、来自企业内在的一种动力就是创新精神。既然是创新,就会需要一些创业的元素,好像回到了一个创业期,当然起点已经和原来不一样了。好像一个螺旋上升的过程,在不同的时期,我们需要不同能力的塑造。不同的阶段,我们需要在不同的团队和不同的层面下功夫,加强我们的领导力、决策力和执行力。


在这个发展的过程中,为什么说我们有可能经历这些人才危机的周期呢?对于一个创业型的企业来讲,可能经历上图中所述的四个阶段(上图引自赵民著《决战》一书)。开始的时候创始人或者是创始的核心团队会亲自去做很多不是CEO、不是总经理副总经理需要做的事情。因为那个时候团队还尚未形成,企业只是在初创阶段,所以我们称之为第一个阶段,就是高位人才需要去做一些低位的事情。在这里的高低没有好坏,只是没有办法的一种说法。事实上启明星辰的组织结构图像是一棵树,CEO在最下面,就是树根的位置。表示我们非常强调服务型的领导方式,所以在这里“高、低”只是用来区分不同职位的一种简单表述。从企业管理的层面,基本上可以分为决策层和执行层,在执行层我们又可以分为较高的层面和执行的中层,好像部门经理。我们把这个决策层和较高的执行层算作“高”,而把执行层里面的中层干部算作“低”。在第一阶段,有可能需要创始团队亲自去做一些执行层的、较为细致的工作,比如说一个具体项目的管理,甚至具体的销售工作等等。但是当企业逐渐发展壮大之后,可能出现什么新情况呢?就是原来的创始人的能力和素质都不能满足公司发展的需要了,相对于公司发展所需要的CEO和管理团队的能力都要弱,出现了一种低位人才高位使用的现象,就是第二阶段所说的低高配置。企业进入到这个时期,可能明显的感觉到决策能力和执行能力都不够,不能适应企业的发展。有的企业会采用自己培养的方法,有的企业采用空降兵的方法,有的企业可能靠培养和引进相结合。


如果一个企业在这个阶段全面引入了高端的人才,这时候就有可能进入到第三个阶段,一个高高配置的阶段。典型的特征是就是高素质的人才配置在高级别的岗位。这个阶段有可能是企业发展的一个转折,既有可能带来企业的高速增长,因为突破了管理方面的瓶颈,也有可能让企业走下坡路,因为空降兵水土不服。


第四个阶段的低低配置,我的理解是企业到了一个执行力决胜的时代,所谓执行力当然是靠中层管理能力的塑造。也就是在我们部门经理中,在我们执行层中都能够贯彻一种企业的文化和理念,都具有一定的管理能力和领导水平,直到这时候我们才认为,一个初创型的企业或者说一个创业型的企业完成了第一个企业的人才发展周期。


当然这个发展的模型不会适用于所有的公司。很多企业往往可以做得更好。


我在12年以前回来进行企业创业的时候,还谈不上是一个高素质的人才,因为没有企业管理的经验,没有对市场的感觉,认为企业创新只是技术的创新,认为能够做出好的产品就是一切。但是在企业发展的过程中,我非常强调学习和团队。我们在98年的时候就开始读《第五项修炼》,因为那是一本较为学术的著作,而且当时并没有很多的实践性的诠释可以参考,但是不管怎么样,我们还是围绕学习型的组织做了很多的讨论。10年过去了,我们再回首时,就是在那个时候我们朦胧的形成终身学习的概念帮助我们度过了第一和第二阶段。团队的所有人,包括我自己都在不断进步和成长,并没有因为企业的发展而找不到个人的良好定位。我知道我们不懂不要紧,关键是不断汲取所需要的知识和总结经验的能力。这种能力可谓是核心竞争力的一个方面。是这种能力让我们可持续成长,还可以避免第二次犯同样的错误。不知是谁说过,不犯错误的公司是不存在的,能够不重复犯同样错误的公司就已经很了不起了。不仅如此,我们还希望,可以避免那些别人已经犯过的错误。像《大败局》这样一类的书都是启明星辰管理层必读。


虽然我们努力学习,但是我们的管理团队从来没有停止过吸引高端人才的脚步。在三、四年前,分别有来自HP和GE的高管加入到我们中间并承担CFO和销售副总裁的工作。他们的加盟,除了领导力和执行力的加强外,最为重要的一点是带来企业文化的融合与演进。

 

什么是企业文化


关于“企业文化”已经有很多书面的解释了,我的理解,企业文化就是能够影响到人的行为、大家认可的一种观点或者价值观或者价值体系,但是这种价值体系不能停留在跟生活不结合,比如说我们提得很高的东西,但是我们没有人在日常生活当中想这些东西,它根本没有任何意义。前几天正好也跟一个老师讨论哲学和文化的关系,他认为一种哲学如果不能够落到地上来跟文化结合的话,那这样的哲学根本没用,或者说这样的哲学就变成一种空的哲学,那企业文化也很有可能成为一种空文化或者说一种制度,也可能成为一种空制度,甚至假制度。所以我觉得企业文化更重要的可能就是能够影响到企业行为和员工行为,影响我们每天所做的决策,影响每个人行为方式的一种由于理念所产生的氛围或者说一种价值取向,那么这个理念跟人是互动的,在人做事的过程当中不断的得到加强,不断的得到强化,不断的根据企业发展的需要演进的一种价值取向。

 

企业文化演进中的人才配置


启明星辰一直是一个有理想的open的公司,主要体现几个方面,首先是客观、公正、透明、量化的考评体系,一种让所有员工都敢于讲真话的氛围,一种内部人才培养和吸引高素质人才加盟的均衡的人才观,一种不断演进吸收自我完善的企业文化。


应该来讲,启明星辰正在加强中层的管理水平和领导力以增强整个公司的执行力这一阶段。
 

       

伴随着人才发展而演进的或者说被管理层主动塑造的是企业文化的发展。在初创期,在高低配置时应是企业文化的萌芽期。曾经有人问我是人的行为受到企业文化左右还是企业文化由人决定,到底哪一个方面更多一些,其实我觉得人和企业文化肯定是互动的,企业文化由我们这个核心团队决定,同时我们也必须保持一种开放的思想,一种能够汲取其他优秀文化的心态。所以,企业文化不应该一成不变。当然,企业文化也必须被大家认同并影响公司的策略制定和员工的行为取向,否则就变成一种口号一种空文化了。


在低高配置时期,企业文化肯定是经受挑战的。而在第三个时间,也注定要发生引进人才和公司自己培养人才的融合,这种融合激荡将带来企业文化的演进。


如果我们把眼光放得再远一些,不难看到,在中国现代化和国际化迅速推进的今天,我们也正在经历中西方文明的对话、激荡、融合和创新的过程。不同文明的冲突和对话,正在影响到每一种文明的演进。而优秀的、有竞争力的文化也是在不断和其他文明的互动中获得资源并完善自己。


低低配置的第四个时期,应该是企业文化成熟深化的时期。体现在企业的愿景和价值观得到每一个员工的充分理解和认同,同时,公司的中层干部在管理水平和领导力方面都得到很大的提高。可以说公司文化和理念是在日常活动中得到加强的。我们需要这样一个过程,在决定企业大方向的时候,在坚持提高公司产品和业务的客户价值的时候,在设计人力资源管理体系的时候,甚至在均衡公司股东利益和员工利益的时候,如果我们处理很多问题的时候坚持一种价值理念,那么假以时日,这种价值理念就会得到强化。
这样看来,企业文化的演进和人才配置的不同阶段有着某种契合性。

 

启明星辰企业文化的演进


启明星辰一直认为,要成为一流的企业,必须要有一流的人才。而要凝聚一流的人才离不开优秀的企业文化;有了一流的人才,要进一步打造一支有着高强创新能力和执行能力的团队也离不开优秀的企业文化。从成立的第一天,公司就有鲜明的价值取向和精神内涵,就开始了企业文化的塑造。最早的启明星辰企业文化元素是:中和、中正、自强。


“中”指多角度、科学均衡地看待并把握事物发展规律;我并不认为中庸之道是一种做老好人,不敢表达自己鲜明的态度,甚至不敢出类拔萃,明哲保身的一种哲学,这些解释都是对中庸之道的一种误读。“极高明而道中庸”是来自中国古老哲学中的智慧。中庸就是不偏激,把握一个适当的尺度,是从多个方面,多个角度去看待的事物,去把握事物发展的规律。从某种程度上来讲,这有点像均衡的发展。我们宁愿不要疯狂的增长,但一定要保持后续发展的潜力,因为太高速的增长让我忽略很多问题,最后有可能失去发展的潜力。启明星辰也希望保持朴实低调务实的作风,因为我们还都很年轻,企业虽然现在走进第12年,但我也希望启明星辰依然是年轻的,是充满激情的,能够不断超越自己创造未来的。从这个角度,我们去谈中庸,谈中和,谈中正。


 其中“和”在于把握企业发展内外环境中关键要素之间的和谐;因为在处理具体事情的时候大家会持有不同的意见和见解,在公司初创时我们就讨论过孔夫子所说的“君子和而不同,小人同而不和”以及一个团队相辅相成、相反相济的道理。所以如果要发挥团队的作用,不可或缺的是塑造一种让大家敢于发言,敢于就事不就人地发表自己的观点并倾听同事意见的氛围。


当然在决策的时候,相互激荡虽然比较花时间,但是却能够取得较好的执行效果,因为执行的关键人员都非常明确地知道我们的目标、背景、原因和重要性。


“正”的含义是,启明星辰走的是一条承担责任和历史使命的科技创新、产业报国的正路。
只有“自强”才能让承担责任成为可能,“自强”意味着要立志高远、自强不息,不断超越自己,甚至超越那些曾经让我们取得成功的因素,让不断创新成为可能;多年来启明星辰所着力打造的是一个学习型的管理团队。


启明星辰从初创就有着自己理想,而正是这样一种带有理想主义色彩的文化支撑我们走过了初创最为艰难的时期


2002年,启明星辰入侵检测产品天阗系列超越了国内外所有品牌,成为中国市场占有第一的产品线。公司开始进入发展的第二个阶段,从以单一产品为中心到以客户需求为中心的转变的阶段。但是这并不是一件容易的事情。况且网络安全市场高度动态;国内外的竞争格局不断演变;而市场本身并不成熟;再加上用户需求的不断变化对原有安全理念提出越来越多的挑战,等等因素让网络安全成为一个“与众不同”的领域,要想在这个领域有所作为必须具备一些特点。就是需要以特别耐心,特别安静,特别踏实、特别谨慎、特别执着的态度去耕耘。我想这是我们在2003年把“沉静”提出来作为启明星辰新的企业文化元素最为主要的原因。


现代社会高速发展的今天,浮躁几乎成常态。而创新需要的是专注和沉静。谨慎、克制再加上执着正是对沉静领导力的诠释。对启明星辰来讲,沉静代表了孜孜不倦的技术追求和理性稳健的市场定位。


从2003年至今,启明星辰用“沉静的力量”为客户带来“可信的保障”得到产业界广泛的认同,公司也在沉静的努力之中,成为了中国企业级的网络安全产品服务供应商的领导者。


2005年启明星辰重新精确定位自己和提高产品服务的客户价值的一年。同时也随着高管层的不断壮大,我们很自然地在向惠普、GE、华为、港湾等公司学习。我们意识到我们需要企业文化来支撑执行力的提升,于是,“责任”和“承诺”成了启明星辰企业文化中不可或缺的新元素。


“责任”意味着公司对客户、股东、员工的责任,乃至于对社会的责任;由此才有公司党支部建设工作的不断完善以及对公益事业的持续关注;启明星辰党支部2006年6月被中组部评为“全国先进基层党组织”;而公司近年来在公益事业方面的投入现金超过1000万元人民币,同时在公益事业的宣传方面也保持一种低调的风格。公司对于公益事业持续地投入不仅是对社会责任的一种承担,更是对管理层和员工的一种提醒。我希望启明星辰是一家负责任的企业。启明星辰的管理团队是一个有责任心的管理团队,为我们自己,为客户,为股东和为员工。也希望启明星辰的每一个员工是有责任心的员工,对家庭和公司担负一份责任。


对“承诺”的践行是互信的基础。在过去12年中,启明星辰一直努力做到在员工面前说到做到,最希望得到的是员工对管理团队的信赖。有时建筑一个高楼大厦需要几年的时间,而毁掉它却只需要一根火柴。所以台塑总裁王永庆总是说一句话:“让我们每一天都检查一下自己带了多少根火柴。”对承诺的践行也是执行力的基础。


启明星辰的文化就是这样在企业成长的过程中不断得到印证和发展的。经过了12年的发展,我们的企业文化包括“中和、中正、自强、沉静、责任和承诺”六个元素。一个公司对于一种价值体系的坚守是有着非常积极的意义的,尤其是在波峰与波谷。如果不经历冬天,很难说得上这些价值理念是我们的,而不是一些空洞的口号。我还记得2003年那段不平凡的非典的日子;记得因为不能坐公交和出租,公司统一调度员工私家车辆接送大家每天上下班;记得仅有的六支球蛋白是如何被分配;后来大家只能在家里上班了并且没有人知道何时会结束;我记得公司行政部门每天消毒;在政委住的大楼里发现疑似后我去给他送螺旋藻;而公司在现金流无法预计的情况下,坚持足额发放员工工资和第一季度的奖金……


在强化管理体系的严格执行的同时,我们也重视人文氛围的塑造。谈到这里,也想再就企业管理和文化的关系多说几句。有人说,管理是一门科学,也有人说管理是一门艺术。当然,彼得德鲁克说管理只是一种实践活动,既不是科学,也不是艺术。我认为企业管理是有规律可循的,因此管理有它科学的一面。规律性的东西是客观的,所以我们做管理的时候就必须遵循,让人通过系统(system)去发挥作用。但是人是管理中最重要的元素,所以我们不能忽略管理也有艺术性的一面。所谓艺术性,就是感性的一面,美的一面。如果我们只是片面强调公司管理制度的全面执行,就好像一个大机器,在没有润滑剂的情况下高速运转,试想它肯定会制造高分贝的噪音并且带来零部件的高损耗。人文的氛围好比润滑剂。

 

人力资源规划和业务规划


最后需要强调的是公司的人力资源规划和业务规划的关系。人力资源的规划应该是以业务规划为导向的。再好的策略如果没有人来执行的话也是空的,因此启明星辰在做三年业务规划的时候,也会考虑人力资源三年规划。考虑我们自己的团队距离执行我们的业务规划的差距,考虑我们在不同的阶段需要获得的能力,体现在人力资源方面需要加强的团队。比如说我们有一个阶段,由于公司在从以单一产品为中心到以客户需求为中心转移的过程中,我们需要加强产品管理部门,以使产品管理成为公司资源配置的一个核心职能部门。


有的时候,这种加强好比是“系统升级”,不是单一要素的改变。企业的领导力和执行力是在这个过程中得到提高的,因此,依赖于一个系统的建设而不是一个具体的人。在这个基础之上,我们可以分解企业的战略目标和年度目标,一直分解到中层,分解到部门经理。再加上公正、透明和量化的绩效管理和考核体系,则完成了人力资源对公司执行力的一种支撑。


无论是做企业发展规划还是人力资源规划,我们都应该记得那句话,永恒不变的只有变化本身。对于我们来讲,我们永远都需要去超越自己,世界上没有完美的企业,但是世界上有永远不停止自己前进步伐的企业。

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